自2000年以来，家纺行业每年都以超过20%的速度在增长，直到2006年我国家纺行业的总产值已经超过3000亿，其中床上用品行业占到其中的三分之一以上，根据床上用品出口统计数字来看，到2005年，随着配额的取消，出口金额比上年有高速增长，出口数据非常亮丽抢眼。但2006年我国床上用品出口虽仍然继续增长但增幅明显下降。仅上半年出口创汇增幅比05年同期回落40个百分点，预计06年全年出口额在20亿美金左右。

    国内市场及消费者需求的极大变化带来行业的持续增长，消费热点不断涌现，品牌、绿色消费成为时尚。2006年除汽车、住房、通信等继续热销外，居民消费向品牌化、环保化、个性化、时尚化方向发展。家纺企业也纷纷举起品牌化的大旗，五年前，叠石桥家纺市场处处是“某某绣品厂”、“某某被服厂”、“某某床单厂”的字样，如今这些场景已一去不复返。现在几乎所有企业都自觉地融入家品牌化发展轨道之中。南通家纺斐然业绩就来自于近年来家纺企业注重品牌运作的结果。

    然而行业蓬勃发展的背后我们看到，每年纺织品因产能扩张和出口受限，国内市场竞争加剧。在生产化向品牌化转型发展道路上，每年都有上百个家纺品牌涌现，投入到竞争的浪潮中来，但除了一些企业通过相对较早的投入市场化运作的品牌作出了一定的作为以外，仍有很大部分的品牌都面临的残酷的生存和发展危机，处于进不能掌握有效的市场资源，渠道发展、利润空间受到各方面因素的打压，退则数百万的资金投入、大量的库存积压，眼看着家纺市场的快速发展而无法分得一羹的两难境地，那么这些企业如何能够杀出重围，在家纺行业的大市场、大环境里占有一席之地呢？

    中小型家纺企业的品牌发展之路，务须要注意一下几点： 
             
    1、制定目标合理规划 
             
    企业失败的原因有很多，如：缺乏管理能力、缺乏经验、资金不足、战略管理的缺失、薄弱的市场能力、对于现金流的控制等等。诸多原因中那些是首要解决的呢？那就是制定合理可行的战略规划及市场定位。

    太多的小企业忽略了战略规划的制定及战略管理的执行，无数次的听到“我实在是太忙了”或“我们太小了，根本不用制定什么战略规划”这样的声音，他们的事业注定要失败的。尽管有在短期运营中获得成功的可能，但一旦竞争条件恶化或出现一些不可预期的危机时，没有有效的战略规划那只有关门大吉了事。

    建立有效的战略规划及战略管理的执行是在分析企业核心竞争力的基础上，通过对行业及环境存在的机遇和威胁的分析，使自己与竞争品牌区别开来。有合理的范围内，充分发挥自身的优势，只有扬长避短才能在攻坚站中克敌制胜。很多企业的经营者认为品牌的树立和发展就是十分简单的投入和产出的量化公式，这是十分错误的观念。没有核心竞争力的支撑，不以规划及管理为基准，就不应盲目的投入进去，即使投入也不会有相应的产出。而恰恰核心竞争力的获得并不必然伴随着大量资金的付出，往往会带来意想不到的效果。

    准确的战略规划并不能保证企业百分之百的成功，但它确实有助于小企业在激烈的竞争环境中生存下来，最近调查表明，只有30%的企业有书面的战略规划，中小企业这方面的比例更小。我们的经营者们会发现每一个战术动作的制定与实施都会因为战略目标的缺失而导致效果大打折扣。
             
    2、资源集中树立模范 
             
    90%以上的家纺品牌网络拓展都采用特许经营作为主要运营模式，而特许经营的必备要素之一就是克隆品牌拥有者的成功营运样板，这也绝大多数的加盟商所关心的。当企业在招商时，你会发现优质的产品、优惠的政策、良好的品牌形象、完整的推广计划似乎都不如一个成功的运营模型更有说服力。那么如何打造一个成功的营运样板就是一个至关重要的问题了。现提供以下几点建议给经营者借鉴：

    ⑴中小型企业往往可利用的资源相对有限，由于自身实力不强，在扩张中过分依靠供应商的资金，易导致资金链出现危机，而且中国地域辽阔，连锁难以形成规模，即使是有规模，但不经济。由于缺乏统一配送、监督、管理，连锁的优势难以发挥，竞争力不强，只能依靠单一的价格手段竞争，还缺乏做强的基础。所以在创业的初期，集中优势资源进行定点的开发，形成区域优势效应，完成品牌和资金的原始积累是首要任务，当然由此而获得的经验的积累、人员的培养、产品的调整、流程的优化都会为下一步的成果打下良好的基础。

    ⑵品牌发展的初期，由于市场地位没有形成，往往会受到强势渠道的打压，稳定消费者群体也有待建立，发展空间很小。多方的压力容易导致经营者的心态发生变化，打折、降价似乎是迅速解决问题的唯一手段了。其实不然，多元化的销售渠道、视事而变的营销手段、差异化的品类包装、独特的服务升级、合理有效的推广投入等都能够对市场的开发有所帮助，当然打折、降价是最有效的手段之一，但绝非唯一。

    ⑶“不是一个人在战斗”这是2006年非常流行的一句话。在建立一个成功的营运样板市场时同样有借鉴意义。充分利用第三方的力量而且选择有主导能力的市场操作者对市场的开发会起到事半功倍的效果，有经营经验的人一定知道，同样一个市场由不同的两个人来做其最终的效果必然会不同，这第三者可能是加盟商也可能是合作企业或个人，总之要利用一切有利的资源来推动目标市场的开发。当然合作的前提是建立互信的平台，并且树立一致的目标，否则一切都是徒劳。在此给我们的经营者一些建议，不要一个人去战斗。

    笔者基于在行业内的一些浅薄的经验和认知在为某家纺品牌提供营销咨询服务的时候，提出了树立战略性市场、竞争性市场及利基性市场相区隔的纵深协作营销战略模型，通过易复制的典型终端样板及模范市场表现进行点面结合的拓展手段，从目前来看还是达到一定效果的。

    每每市场竞争就是这样，当你做不到成本最优化的时候那就向差异化发展，而做不到差异化的时候就充分利用现有资源进行集中定点开发，产品研发是这样，选择合理的营销手段同样也是如此，品牌发展的初期应是品牌资本的原始积累。