外资巨头本土化战略不断推进，扩张步伐也在不断深入。在刚刚结束的“2007年中国连锁百强零售CEO峰会”上，包括沃尔玛、家乐福等在内的国际零售巨头都阐述了自己怎样与本土化结合以及如何拓展二、三级城市的攻略。本土零售业将何去何从？

    尽管各方一直都在倡导创新，但有国内企业很多基本的问题还没解决，譬如运营层面、信息技术以及盲目追从资本等等，创新从何而来？正如IGA亚太区总裁叶毓政所言，与其总是想方设法的关注竞争对手，倒不如踏踏实实的做实自己。中国本土零售企业还有很多功课要做。
             
    运营层面13点的差距
             
    叶毓政通过四年来对十多家国内超市的跟踪调查研究表明，连锁卖场中平均50%的商品只贡献了5%的销售额，平均30%的单品在卖场摆放半年以上没有周转，不断强调门店数量和面积的超市经营者，事实上在麻木地浪费着至少一半的场地和现金流。
             
    长期以来，中国本土零售企业死盯毛利率的旧习难改，这就造成了内资超市管理粗放、过度依赖进场费的现象的出现。而超市的进场费主要根据单品来“征收”，才造成了滞销商品过多和库存挤压严重，同时也影响了超市去引进真正有潜力的市场新产品，滋生了目前非常普遍的采购腐败现象。
             
    叶毓政告诉记者，近三分之一的面积有货物放在那边，这就意味着不仅有三分之一的面积没有任何效益，而且还有三分之一的面积的损耗，这个账我们一定要算。尤其是中国现在的经济地产非常贵。
             
    正是由于这一系列问题的存在，中国的本土零售商和外资竞争之间的差距是非常可怕的，将近13个点，包括我们损耗、浪费等等，其中最大的是库存方面。据叶毓政提供的一个超市参照，该超市小于30天周转的单品占13%，30天到60天可以卖掉的单品占21%，60天到180天可以周转的单品占35%，180天到360天周转的单品占14%，大于一年才能周转的单品占了17%。这意味着，摆在卖场里30%以上的单品从进店到被人买走，周期在半年以上，属于严重滞销商品。
             
    不仅如此，由于重视毛利率、依赖进场费，很多超市企业往往不能和供货商达成真正的伙伴关系，零供关系不断恶化。而沃尔玛在中国并不急于盈利，他们通过在中国开店，熟悉中国的供货商体系，然后通过他们的全球采购中心在中国形成了优秀的供应商网络。
             
    叶认为：“沃尔玛的竞争力在于他们不断提升自己整个供应链的价值，他们不是简单通过门店盈利击败对手”。
             
    信息技术低层面运作
             
    需要狠补不仅仅在运营层面，信息技术的低层面运作也不容忽视。王府井百货股份有限公司董事长郑万河在第九届连锁大会上作“连锁发展新阶段”时就阐述，第三个在新的阶段需要关注的问题就是新技术的应用问题，是必然的选择。
             
    郑万河表示，零售业的规模发展是必须要依靠新技术的，特别是信息技术。如果没有信息技术的支撑，没有对新技术的运用，零售业的发展和传统产业的升级都是不可能的。郑万河说，在美国信息技术运用的第一大部门是国防部，第二大部门是零售，零售业对信息技术的应用超过了其他产业，可见零售业对信息技术的依赖程度。
             
    这就不难理解沃尔玛也能发射商业卫星了。而中国本土零售业的信息技术呢？商务部部长助理黄海在本次大会上特别指出，目前我们的零售企业缺乏对市场、资金流和物流的总体控制能力，在销售、管理、财务、客户关系管理以及资料的深度挖掘和利用方面也落后于外国的跨国公司，很多零售企业的信息化管理普遍多用于收银、收货、库房管理等等，而在供应链管理方面的应用还是比较少比较弱的。至于说如何在企业战略方面应用信息化来规范管理，这方面更是和国外大公司有明显差距。
             
    德利多富信息系统中国有限公司零售业总经理杨德宏也曾表示，在激烈多变的零售业的未来，信息技术是提升企业核心竞争力的又一利润增长点，中国企业才刚刚起步。杨打趣的告诉记者，像沃尔玛、家乐福的CIO他们每天都在分析统计数据，为采购、运营以及促销等提供支持，而中国很多企业的CIO每天就在购买这个电脑配件或者布置哪个收银柜台，其差距不言而喻。
             
    另外，从全球信息查询终端市场的划分来看，零售业占据了34％的份额，但目前中国，大多数零售企业却还没有这方面服务。
             
    黄海强调，很多大型连锁企业毛利率在10％左右，很多企业的利润率在1％左右，造成这种现象的原因固然很多，但其中一个很重要的原因就是中国的连锁企业在信息化管理水平方面还不高。为了适应中国零售企业快速增长，信息化的管理必须要加强。
             
    郑万河说，新技术的应用是两个方面的，除了信息技术之外还有管理技术，管理技术主要是科学的管理模式、管理流程以及控制方式等等。希望大家不要光把信息技术的应用看成是我们流通业或者零售业管理的手段，实际上信息技术应用已经是经营者、管理者思想理念的一种载体，什么时候你把它上升到这个程度，我们对信息技术的重视程度就基本到位了。
             
    资本层面的整合
             
    自3月份味千拉面成功赴港上市后，小肥羊、真功夫、一茶一坐、小南国、谭鱼头等不下十家餐饮企业都纷纷引入私募股权基金作为战略投资者，或者积极筹备上市。而最近全聚德首次登陆A股市场，更是激发市场对中国餐饮行业上市的期待。资本层面的整合，是连锁业未来发展的必然趋势。
             
    近两年，随着连锁企业在社会经济中的地位日益突出，连锁与资本的合作进入一个高峰期。从数字上看，5年前的2002年，中国连锁百强中，内资企业上市公司或上市公司投资的子公司不到10家，2006年，连锁百强的内资企业中有24家成为上市公司或上市公司投资的子公司，其中A股19家，H股5家。就在第九届连锁大会上，包括湖南步步高等在内的不少企业也向记者透露了上市或者引进战略投资的打算。
             
    对于国内很多企业来说，他们看重的并不仅仅是融资带来的金钱，更重要的是风投可以帮助企业寻找客户和合作伙伴，提升在海外市场的知名度，帮助企业建立具有全球化视野的管理团队；可以提高公司治理水平以及管理团队的素质，并能促进高成长性的中小企业快速发展，不断壮大自己的业务和团队，最终能够上市。
             
    俏江南战略投资负责人罗云透露：“对于资本市场我们并不熟悉，我们希望引进在连锁经营上有经验、在资本市场内很有影响力的品牌作为战略投资者，可以与我们的资源进行合理的配置。”俏江南并不缺钱，融资并不是上市的惟一目的，他们更大的野心是要通过海外上市，融会合作伙伴的资源和资本市场的力量，在全球一线的商务活动城市开设店面，将中式料理带入全球的主流社会。
             
    企业借助资本力量，的确加速了零售业的整合。但资本终究还是个追逐利润的工具，是柄双刃剑。上海连锁经营研究所所长顾国建认为，连锁企业的资本运作客观上是存在着风险的，大企业的资本扩张要更注意购并对象的选择、购并后整合的方式、原有管理团队使用等问题。对区域性强势企业来说引进战略投资或选择上市要注意的问题是在募集到资金后必须对股东有回报，而且上市公司有一系列规范的要求，特别是财务体系上的规范要求是十分严格的，一定要事先做好准备。更何况，目前很多企业的内部管理、人才资源方面仍存在问题，产品和服务竞争力业并不是很强。
             
    尤其是曾经的永乐电器、蒙牛等企业和国际战略资本签署的“对赌协议”，都曾直接或间接的影响到企业的发展，这是本土企业值得思考的地方。