目前，经济全球化与中国改革开放30年的发展、呼应与互动，为跨国公司在中国的发展创造了难得的历史机遇，同时也孕育产生了中国民营企业这一独具特色的经济群体。在跨国资本积极进入中国的同时，本土成长起来的民营企业已经悄然占据了中国GDP50%以上的份额。面对快速发展且更为成熟的市场，面对愈演愈烈的竞争，保持着强劲增长势头的两大阵营，均在深刻思考如何更好地优化组合各种资源，扩大竞争优势，巩固竞争地位。
       
      温州作为“中国民营企业之都”，温州民营企业又是中国民营企业中最具代表性的集群，选择在这样的城市，对话世界500强和跨国公司，更能碰撞出思想的火花，也会更加精彩，更有深远意义。
       
      夏梦·意杰集团董事长陈孝祥在采访中说到，作为中国经济最为活跃的两支重要力量，跨国公司和民营企业具有鲜明的特点和不同的优势。跨国公司在资金、研发能力、管理经验、全球市场和资源整合能力方面具有较强的实力。民营企业则更了解中国国情，具备积极创新、勇于尝试、自强不息的创业精神，同时还拥有灵活的经营机制和强大的本土资源整合能力。随着中国经济和社会的发展，双方实现优势互补、共同发展的空间十分巨大。
       
      有人将温州民企和跨国公司的合作归纳为十大类：整体合并如夏梦与杰尼亚的合作、品牌联合、技术引进及管理提升、结攀高亲、腾笼换鸟、借助外脑、借梯登高、借壳上市、合作研发等多种合作方式，为尚在观望的民营企业带来了不少模范样本。
       
      通过夏梦，我们看到了温州民企“中外合璧”后的喜悦。夏梦与全球著名男装品牌意大利杰尼亚合作，各占50%股份，夏梦将全部资产转入合资企业，外方以现金注入。合资后，聘请国际专业管理人员按照跨国公司的管理方法经营企业，产品质量和价位迅速提高，现已进入杰尼亚全球营销网络进行销售。
       
      而夏梦·意杰集团董事长陈孝祥一直被视为一个特立独行的另类———说话直，做事快，思考问题的方法和角度总是独辟蹊径，自成一体。只要是他认定的东西，不管其他人有什么看法，他都会毫不犹豫地坚持下去，一如他10多年不变，被笑称有李小龙般的发型一样。他有着自己独特的风格和魅力，在改革开放后的中国服装业领域率先踏上国际舞台。
       
    纵观夏梦服饰到夏梦·意杰集团，夏梦品牌和其领头人陈孝祥的发展史从更广阔的角度为中国改革开放30年服装行业的发展提供了良好的“示范教材”。
       
      为此，我们走访了夏梦·意杰集团董事长陈孝祥先生，探究其突破传统“老板”思维背后的真实想法。出乎意料的是，陈孝祥笑称自己是个“闲人”，并亲自赶来记者的所在地,落座茶起，讲起“闲人”的故事……
       
    改革开放就是从“大锅饭”到“自己干”
    
    记者（以下简称记）：在夏梦的发展过程中，你认为中国服装经济的发展脉络是什么？
        
    陈孝祥（以下简称陈）：可以说，改革开放前及改革开放初期，不只是服装行业，“大锅饭”现象横扫全国国营企业，不按市场方式经营，待遇不与利益挂钩，大家无论盈亏，统统吃国家的。改革以前，个人吃集体、企业吃国家、地方吃中央等问题十分严重。
        
    1978年改革开放后，民营经济作为公有制经济的有益补充，慢慢发展壮大起来。摒除了大锅饭，多劳多得，大大激发了人的积极性。
        
    接下来的十几年时间完成了其他资本主义国家百年的发展历史。中国民营经济虽然势头强劲，但是其风光的背后却掩藏了很多实质性、迫切需要解决的问题。
       
     夏梦的成长正好是中国从计划经济到市场经济中摸索的良好案例之一。从一个家庭式的小作坊走到今天的跨国企业，它一共经历了三个过程。
        
      
    第一，1991年的家庭小作坊，几台缝纫机，几只小圆凳；再到1995年家族企业的股份制，把自己的家族兄弟做成了一个股份公司，改掉了原来作坊式的家族企业模式。我们在短期内解决了中国民营企业的瓶颈，但真正能解决长期企业发展的困境就必须得用外来的经验、丰富的企业文化和管理、资本，这才能彻底解决原有的困难。2003年经过3年考核，杰妮亚和中国夏梦合资，成立了夏梦·意杰集团。
       
      我的体会是，作坊似的工厂逐步发展成企业，企业越做越大的时候，就不可能再按原来方式去运作。每个家族成员随着工作经验的积累和年龄的增长，也会出现很多想法，导致一个决议在执行过程中被各式各样的想法阻碍。家族式企业不能够将个人理念形成集体理念，大家在不同的利益线上看问题，就会有不同的想法，这样，家族式企业发展到一定阶段就会产生困惑，作坊式的亲情管理已经严重阻碍了企业的进一步发展。
       
      记：改革开放带给了温州一个翻天覆地的变化，正是温州人的善于抓住机遇造就了今日温州。温州经济行业多，种类多，你是如何在众多行业中选择了服装作为自己的终身事业呢？
       
     陈：算算改革开放到今年整整30年，对于很多温州服装企业来说，夏梦算是个晚辈。
       
      进这个行业还真是机缘巧合。1991年，中学毕业后，我开始在外地跑销售。那时候，温州服装行业发展势头迅猛，市场供不应求。大环境如此，为了产量，忽略质量的事情比比皆是。开始，我的服装销售业绩相当不错，但是没过多久，很多客户拎着衣服来找商场的经理，说衣服有质量问题。商场经理把我叫过来，当着二十几个人的面臭骂了我一顿，那话像鞭子一样抽在我身上。那不是我个人的荣辱，而是伤害了我作为温州人的自尊心。
      
     那天，我一夜没合眼，第二天一早就坐火车回到温州，发誓要做中国质量最好的西服。
       
     1992年，怀揣当推销员挣来的5万元钱，我跟家人创办了一家西服加工企业，加入了温州千万个小企业的行列。
       
     洗牌就是把扰乱市场的企业赶出去
        
    记：这几年来，中国的服装业感受到空前的压力，温州的服装业似乎也没有以前活跃。夏梦·意杰集团是否也感受到这样的危机呢，你如何看待这个现状？
       
      陈：确实，对于很多企业来说，原材料的调涨、人民币汇率不断提升、出口退税率的缩减、银行利率的调整、劳动力成本增加给很多服装企业带来了很大冲击。也有不少人认为，温州的服装业没有前些年那么活跃。但是，我认为这正是温州服装进入成熟的标志，是经济发展的必然规律，是宏观经济对于行业的正常调控，是行业对于服装企业的一次正常洗牌。去伪留真，就如同泛舟江河，出发时相差无几，但越往后，就越会根据选手身体、心理素质的差异而拉开距离。有心做下去的企业，就是要端正心态，主动出击“找到适合自己的模式”，而不是怨天尤人，想出各种歪门邪道来节省成本，这是目前温州服装企业的当务之急。
       
      记：2003年，夏梦服饰与著名的意大利杰尼亚服饰集团签约合资，并在温州组建新的合资企业，您来担任董事长。企业更大了，人员更多了，要求更严格了，正是需要人的时候，你怎么反而闲下来了呢？
        陈：中外企业的“国际联姻”也并非一帆风顺，光是中西方文化对于处理事情的方式就得慢慢磨合。
       
      说句实在话，5年前，当夏梦把50%的股权交到意大利人手里时，我心里也难免犯嘀咕。如今，在“外脑”的带动下，我也开始喜欢F1、欧洲建筑等等，这些连我自己也没想到
        5年前的日子，每天就是工作，看不到尽头。当时觉得企业真不是人做的，自己做到累死，交给别人又不放心，这是其一。
       
      第二，当时靠家族亲情维系的管理，只能在企业创业之初有效。做大之后，这种管理无疑具有致命的弱点，家族企业为了亲戚间的和睦相处，为了感情，一些重大失误往往不会去追究。一次次失误让企业慢慢走向死亡，突然间发现有一天你睁开眼睛所有的人都在自作主张，而不再像从前可以按照统一的领导来执行。这是一个民营企业、家族企业最致命的一点。

       
      如果任由这样的现状发展的话，能发展几年算几年，大家为了和睦相处，为了感情而不去追究一件事情的重大失误。那好了，那只能是一次一次的失误，只能一次一次地去面临走向死亡的道路，所以等待你的只有死路一条。
       
      再说，激烈的竞争也要求企业更加现代化、规范化的管理体系。光靠自身能力，夏梦已经很难再超越当时的成就。无论是产品设计、生产、设备、销售、资金还是管理，如果想要有任何突破，那么引进“外脑”就迫在眉睫。
       
      杰尼亚是世界第一大男装生产商，巧合的是，杰尼亚也是一个家族企业。但这个已经有100多年历史的家族企业，在公司架构、经营管理上已经相当成熟，与中国的家族企业不能同日而语。
       
      夏梦公司也并非一无是处。合资前，它光在浙江就有四家工厂，其中包含一家羊绒休闲服工厂，具有日产1000套西服和300件羊绒大衣的生产能力，并建立了一套完善的专卖店网络。夏梦品牌更因其独特的版型和面料，特殊而精细的传统工艺闻名于服装界，而且公司没有死账、坏账，没有库存，是一个有特色、简单、健康的企业。
        
    杰尼亚早在1991年就进入中国市场，但发展状况一直不如和它有着同样定位，也同样是外来品牌的登喜路、HUGO 、BOSS等。它需要寻找合适的合作伙伴，以求在快速成长的中国市场上占有一席之地。因此，双方的合作就成为你情我愿的事。
       
    差不多3年的磨合，我们签署了680页的合作协议框架，成立了夏梦·意杰公司，双方各占50%的股份。当时整个温州都对这个问题比较敏感。
       
      合资后的夏梦集团确定中外双方各占50%的股份，当时外方提出由我担任总经理。我当时回答他，我与你合资的目的，就是要你当总经理，要你带入先进的管理。外方说，如果你只担任董事长，那么你的权力将很有限，董事长只是负责召集会议，表决时也只有一票，你能接受吗？我当时说了三个字：我接受！ 从此我就过上了“闲人”的生活。
       
    记：从你成为闲人的这些年里，我手上有很多有关夏梦集团的一些数据，35%、60%、98%……请你谈谈这些数字代表什么？
       
      陈：新官上任三把火，老外也不例外。托斯克是我们合资夏梦·意杰公司的CEO。托斯克一上任，发布的第一项决定就是：公司全员缴齐社会保险和医疗保险；大幅度提高工人加班费；财务完全信息化。
       
      那时，有员工说，不用上保险了，直接给我钱得了；一些客户也说，我不要发票，你别给我代缴增值税。我也向托斯克提出，“新规定先执行70%，不要100%执行”，然而建议没有被采纳。
       
     这35%就是公司成立第一年，生产成本和开支比过去的夏梦增加了35%，相当于多支出了2000多万。
       
      合作之前，夏梦与温州大多数服装企业一样，每年4、5、6三个月都是生产淡季，最淡的时候，70%的员工可以停工休息。工作的不稳定导致员工容易流失，新招的员工又不够熟练，生产的产品质量不够稳定。
       
      双方合作后，夏梦·意杰引入了国际先进的管理理念及国际化的市场网络，在当年年底就做好第二年的全年生产计划。稳定的工作时间、良好的福利待遇让夏梦·意杰拥有了一支稳定的员工队伍。过去的夏梦只有20%的产品销往国外，而且这部分产品利润不高；现在，夏梦·意杰60%的产品销往国外市场，利润大幅增长；员工方面，他们有章可依，友爱守护，以前夏梦春节后员工回厂率仅为70%，现在员工回厂率却达到了98%。
       
        何去何从？赚更多的钱还是坚持理想 

    记：面对目前很多服装企业的融资、上市、多元化、跨行业发展等等，合资后的夏梦·意杰在集团发展上有何规划？
        陈：还是从事老本行，好好做我的西装。
       
     从2000年开始，温州的男装品牌在一系列的品牌运作和市场推广之后，男装行业格局基本成型，温州的服装企业开始进入稳步发展阶段。
       
    都是创业出身的各位老板们耐不住清闲的日子，纷纷开始跨行业，把触角伸向房地产、能源、制鞋、贸易等所有可能给他们带来利润的行业。
       
      办企业，别人追求利润，追求市场份额，我追求工艺，追求最好的质量，希望有朝一日能够成为全球最好的西装厂商。其实，我的目标不是没有变过。刚刚开始做西服的时候，我的目标仅仅是要成为温州市最好的西服厂，为此，当时把所有的积蓄投入设备，尝试着引进德国、意大利、日本的西服生产流水线和他们的生产工艺；投入计算机辅助设计程序，并从1995年开始，每年都参加国家服装质量监督检验中心的评比以及北京国际服装博览会，参照行业最高标准改进自己的品质；6年后，我又想要做全国最好的西装；又经过5年的努力，已经上到新高度的夏梦终于成为全球最著名的高档男装企业杰尼亚的合资伙伴。最好的品质需要最好的品位，最好的品位需要最好的教养，最好的教养才能够培育出最好的员工，做出最好的产品。这点无论在合资前还是合资后都从来没改变过。
       
    这是夏梦的精髓，不同企业的发展有不同的道路，对于我来讲，做精做专就是适合夏梦发展的道路。
       
    记：在合资后，你在夏梦·意杰的运营过程中有什么新的体会？
       
      陈：我现在的案头，订单已经排到了两年后。这就是现代企业的规范和战略思路，即使读五年MBA，也可能比不上我从这次合作中学到的多。如果当年我不与意大利合作，我现在也可能有点钱，但夏梦就会陷在一个低层面上，我每天就得忙于跑关系，请客吃饭，没完没了。如今我很深刻地明白我学到了什么，以前我一离开公司就出乱子，现在我就算失踪半年，两年的订单也照排不误！
        夏梦合资以后，我有几个体会，一个是在不到半年的时间，我们企业的文化就融入到一个百年企业的文化里面去。
       
      在合资初期，外方推荐我当总经理，我答复他们，我们原来就是一个中国的企业，如果这个职位给我，还不如当我现在的总经理。合资，就是要退出原有的束缚，进入一个职业经理人的位置。
       
      所以我要求退出做总经理，企业合资到现在已经有5年半的时间，合资的情况非常健康。合资以后，夏梦以资产做折价，外方以现金投资，股份是一半一半。很多国内的企业同行，都说50%对50%，最后谁说了算，我的回答是，企业制度说了算，不是人说了算。
       
      规矩让企业做得非常规范，而且很健康。这一点上，股权50%对50%，还是非常有道理的。控股了不一定很好，可能控股是大吃小，会出现问题。合资以后，我们企业原来是国内销售，现在变成全球化的销售市场；集团成立后，我们不增加购买一亩土地，不增加一平方的产房，但是产值比原来翻了几番，利润也是翻了几番。打个比方，产品附加值原来是一块钱，现在却变成三块钱，所以我们可以拿出更多的利润投资给我们企业的员工。
       
      集团现在员工有1000多人，我们现在和国际著名企业，包括我们在国外的合资企业都是一样的，包括打扫卫生的这些员工都给上五险，医疗保险、失业保险、生育保险等等。一年的险种，增加了企业投资的费用2000多万，那是十几辆奔驰车的价格。但是合资以后我们没有买过一辆新车，而是把几千万投入到企业员工的福利上去，员工如果要加班，一个小时要给增加150%的加班费。
        合资，国际化范畴、规范化管理，这就是我的成功，金钱、利润的增加并不是我的成功。
       
      大家都说企业人才很难找，国际人才很难找。合资以后，夏梦99%的员工都留了下来，这就是我投资的价值。如果我没有合资，可能还是按照自己的想法。不要政府来给我们做工作，这是我们第一个非常大的转变。自发规范是夏梦在如今服装行业面临挑战时，几乎完全没有受到影响的重要保证。
       
      合资后，夏梦现在的市场是全球杰尼亚的专卖店，包括我们的量体订做。制作中心在温州的龙湾，订单加工完成后从温州发往全世界五大洲的高级消费城市。任何地方，只要量体后，通过我们专业的系统，可以把单据传回企业，25天时间，成衣就可以生产好，发到客人的手里。
       
      这在我们没有合资前是永远做不到的，所以现在企业的管理层，大部分都是外籍员工。我本人现在几乎不在公司常驻，因为我到公司上班，会妨碍他们的工作。所以我基本上一个月去一次，有时候有重要会议就去开一下。我会让我们外籍的CEO、总监，有一个非常好的工作环境。