遗忘，内衣才是快乐的生意
    
    目前商业面临的最重要的问题不是学习而是遗忘，没有橡皮擦你就无法生存。
    
    几何时，中国的内衣行业充满着神话、暴利，赢得了几乎全民的关注。但今天，内衣行业中满目皆是失败、亏损、困局。作为一名资深的企业战略和变革顾问，做过三家不同类型内衣领军企业的全面管理，指导过20多家企业的全面变革，和中国内衣行业100名以上的老板，2000名以上的渠道商有了深刻的沟通，听到了太多疲惫的感慨和嘘叹，我开始切身感受这个行业和这个行业中的老板、职业经理人。他们迷失、孤独却依然矢志不渝，苦苦挣扎却找不到“绳结”。内衣行业真是圈内人所描述的“劳碌命”的行业吗？还是黑夜给了我们黑色的眼睛，所以我们看不到光明？
    
    正如著名变革大师德鲁克所言：问题不在于如何使头脑中产生崭新的、创造性的思想，而在于如何从头脑中淘汰旧观念。正是这种旧有的认识，使我们苦苦思考着如何在旧有的经营规则基础上改善，使我们忙乱地进行着微调型的实践，使得我们不断动弹却不断受伤。
    
    遗忘你手头的工作，遗忘你昨天的成功，释放意味着把内衣当作轻松的生意。
    
    现有模式　　中国内衣通过几十年的快速发展，已经形成了三种重要的战略模式：
    
    ◎基本层面是以产品流通为主的日用品模式
    这是中国内衣行业的发家战略，主导品牌包括三枪、宜而爽、AB，包括后来成长起来的新一系等，国内众多通过超市流通的女性文胸品牌也属于这一阵营，正日益受到内衣概念化、内衣时装化的潮流侵蚀，盘子快速变小，竞争成本急速增加、利润率持续下滑。其中一些主导品牌已经开始穷极思变，在产品组合中凸显概念，比如AB的抗菌内衣、三枪的保暖内衣等等。
    
    ◎其次是以美体塑身、保暖内衣、彩棉内衣为主导的保健品模式
    这是为中国内衣行业带上光环的一种战略创新，众多不甘心被三枪等巨头垄断的内衣企业，师从当时日子光鲜的保健品企业，谋求通过功能突破划江而治，分得内衣行业一杯羹。因为婷美的“美体修行，一穿就变”，中国变出了一个美体塑身的细分行业；因为俞兆林、南极人、北极绒的“一件保暖衣抵三件羊毛衫”，怕冷的中国北方消费者趋之若骛；中科暖卡的激情参与又让发热纤维在中国家喻户晓，更进一步推动着中国保暖内衣的放大。你方唱罢我登场，中国的内衣行业从未像此时这样热闹过。
    “等到尘埃落定的时候，真相就出来了”，王尔德的这句话无情的揭示了保暖内衣的秘密。消费者很快看到了喧嚣之后的真相。2004，2005年保暖内衣一蹶不振，众多内衣厂商宣布退出游戏；美体内衣早已经急剧下滑，只能回忆江湖往日。
    而在此时，南极人们的老师，中国的保健品企业早已开始转型，模式开始细分，师从保健品的保暖内衣当然也开始了细分的摸索。
    2003年，天然彩棉被朵彩公司细分成功，天然彩棉作为新生事物渐渐进入人们的视野，朵彩公司面市仅半年，全国就销售了53万套。
    2004年，随着彩棉业的发展，出现如“顶呱呱”、“帕兰朵”、“天彩”、“北极新秀”、“南极人”等一大批品牌彩棉产品。甚至一些专业生产保暖内衣的厂家，都调转船头，回归天然彩棉，纷纷推出彩棉产品。一时间，家家都有“彩棉衣”，彩棉成了众多内衣厂家用来拉动市场的“法宝”。
    
    ◎最高层级是以女性内衣品牌为主导的时装模式
    因戴安芬等国际品牌的影响，女性内衣很早就开始了时装化的运营模式，款式主导、打造品牌文化，细致的终端陈列与管理。但因为女性内衣行业的众多品牌均从生产发家，所以在品牌营运的过程中多少有一点重产品轻营销、重创意轻系统的习惯。
    众多为价格竞争所累，为短期经营所困的内衣企业都会选择向时装模式转型，如猫人向时尚内衣转型、雪竹致力时装内衣品牌的打造等等。
    
    变　革
    
    ◎日用品模式的变革
    中国内衣不可能在短期内时装化，因此，采用日用品战略模式的内衣企业依然有着巨大的生存空间，如何充分借用日用品的系统竞争力，成为这一类企业的战略重心。
    终端制胜 如何合理的控制流通渠道，并全面构建产品在终端的竞争力，从而决胜终端、牢固自己在终端的地位，是日用品模式梯队中的内衣企业所关注的核心。
    其一是导购员体系的规范管理与推介能力的培养；
    其二是终端陈列的规范化，终端广告的合理运用；
    其三是促销体系的管理，如果中国内衣企业谁先建立起与统一、丝宝类似的终端管理控制体系，谁就将在未来的内衣市场占领主流。
    性价比策略 沃尔玛靠“天天低价”战胜了美洲和欧洲的所有竞争对手，众多企业学习他的模式却最终倒闭，是因为如果不能把低价上升为企业的系统能力，那么低价策略最终只会打跨企业自身。因此，中国的内衣企业应该全面培养自己的系统低价能力，整合上下游供应链，赢得性价比的战略优势。
    
    ◎保健品模式的变革
    保健品式内衣虽然已经开始了初步细分，但因为细分市场没有形成竞争壁垒，依然有着严重的从众情节，更象是一群没有规则约束的狼，只要有人在某个概念上获利，一定会群拥而上分而食之。但这种闹哄哄的群集行为会很快失去控制，最终往往会变成相互谩骂与斗殴，直至毁掉一个又一个细分概念的消费者信任。
    保健品式内衣想要长线发展，必须学习中国保健品的系统细分能力。
    安利模式与彩棉内衣、塑身内衣 安利是国际保健品行业的巨头，他依靠高端、天然的定位，采用会所营销加直销的系统行销模式，最终成就了一个高端保健品的王国。中国众多彩棉内衣、高端塑身内衣同样定位于高端，但在产品上却没有形成像安利庄园那样的认知壁垒，在营销系统上未能形成系统竞争力，一味简单强化产品天然的概念，当然很容易被竞争对手模仿并超越。
    可邦模式与保暖内衣 可邦十年以来一直强调自己“男性健康用品”的定位，并坚持自己专业负责的态度，所以在中国市场能够稳居前列。保暖作为中国内衣行业的主要需求，虽然在近几年有一定的下滑趋势，但保暖内衣企业应该固守，并以负责的态度推进保暖内衣的专业化，最终在消费者心目中抢占保暖内衣专属地位。
    
    ◎时装模式的变革
    中国的时装内衣若想破局，必须全面转变自己以产品为一切的思维导向，形成以速度和品牌张力为核心的系统竞争模型。
    维多利亚的秘密与强势女性内衣品牌 维多利亚的秘密开启了美国女性的欲望按扭，她在华尔街证券交易大厅的内衣时装发布、她的全美转播和高达50%的收视、她代表着美国精神的内衣设计，使得她占据美国内衣潮流的顶峰。
    爱慕的敦煌秀、猫人全国大搜寻，整体和维多利亚的秘密有几许相似，但却未能充分形成爱慕内衣和猫人内衣的东方文化张力，品牌也未能以此为主题形成系统区隔。
    ZARA模式与新兴女性内衣品牌 以速度为核心的终端模式，ZARA被称为欧洲服装名牌的噩梦，她是抄版大王，她的产品款式全部抄袭于著名品牌，她是高速运转的恶魔，因为她把一件15天前还在巴黎时装发布会看到样板的经典设计迅速转变成终端的产品，用3年的时间增长到26亿美元销售额，她是一个庞大的商业王国，因为她有1500个加盟工厂和3000个以上的加盟终端。对于新兴的时装内衣品牌来说，这可真是一个绝佳的学习案例。
    今天的中国内衣依然保持着高达20%的年度增长率，各种内衣展会和内衣文化的开发表明中国内衣逐渐从原来“羞涩”的产品变成大众需求的“明星”，内衣行业大有可为。
    
    遗忘过去，意味着放眼未来。
    
    作者简介：
    刘绍荣，上海土木方圆企业管理有限公司总裁、中国著名战略营销专家李晓平的主要合伙人；中国第一任管理权威、企业咨询顾问；二十多位企业家的私人变革顾问……曾率领团队在中国日用品、内衣、运动等多个行业构建过全新的战略模式，成功创建丝宝、猫人、浩沙等多个行业品牌。